Николаев И.А. — Сайт журнала "Финансовый директор". — 23 декабря 2010 г.
Для финансового директора вопрос стратегического развития компании – одна из основных задач. Однако далеко не всегда акционеры способны прокомментировать даже самый простой вопрос: для чего существует их компания? Только при имеющихся ключевых ориентирах главный финансист может разработать стратегию развития и оцифровать планы менеджмента. Разработать систему стратегического развития бизнеса он сможет, собрав необходимую информацию и придерживаясь последовательной цепочки действий.
Стратегическое управление, как следует из его названия, ориентировано на достижение долгосрочных целей организации. Для финансового директора такими целями могут быть:
Данная статья посвящена нескольким вопросам: как выстроить систему стратегического управления компанией в целом и ее финансами в частности; как миссию и позиционирование компании на рынке синхронизировать с краткосрочными финансовыми решениями; как в конечном итоге добиться долгосрочных целей организации.
Внедрение системы стратегического управления бизнесом проходит в несколько этапов:
Рассмотрим эти этапы более подробно. Для наглядности проиллюстрируем каждый из них на сквозном примере небольшой компании, которая занимается доставкой гамбургеров, принимает заказы по телефону и через интернет.
Принято считать, что компания создается исключительно для того, чтобы заработать максимальное количество средств для акционеров. Такая позиция особенно близка и понятна финансистам. Однако на практике это не совсем так. Целей, которые преследует организация, может быть достаточно много (а может не быть вообще). Вот некоторые из них:
Таким образом, финансовый директор может выяснить миссию и конечную цель организации двумя основными способами:
В большинстве случаев первый способ практически нереализуем, так как собственники зачастую сами не знают, для чего создан и развивается их бизнес. Иногда он образуется из хобби, увлечения или аналогичной деятельности собственников, которая на начальном этапе не преследовала коммерческих целей, либо компания была создана просто потому, что подвернулась такая возможность. Поэтому информацию о конечной цели приходится собирать по крупицам.
В нашем абстрактном примере бизнес был организован очень просто: однажды учредители компании захотели быстро перекусить в офисе, попытались найти в интернете соответствующую услугу (по доставке гамбургеров). Однако поиск ничего не дал, и идея возникла мгновенно – вот она, незанятая ниша! В сжатые сроки учредители зарегистрировали сайт, установили движок для интернет-магазина, придумали название – «Альфа», через «сарафанное радио» (друзей и знакомых) запустили рекламу.
Стратегию данного бизнеса можно сформулировать так: обеспечение населения города N (в котором действует компания) качественной услугой доставки фастфуда (гамбургеров, пиццы, суши и т.п.), формирование с нуля данного рынка и занятие на нем доминирующего положения.
После того как конечная цель сформулирована, переходим к следующему вопросу: как ее достичь? Ответом на него будет стратегия организации. План реализации стратегической цели необходимо разбить на небольшие и понятные части. Например, в случае с гамбургерами менеджменту целесообразно:
Разрабатывая стратегию, стоит учитывать все ограничения (временные, финансовые, рыночные и т.д.), которые присутствуют или могут возникнуть в процессе движения к цели. К примеру, может возникнуть ситуация, когда реализация какого-то этапа стратегии может потребовать существенных капиталовложений, которые собственники обеспечить не в состоянии. В таком случае стратегия должна предполагать решение, к примеру, через привлечение банковского кредита, продажу активов и т.п.
После создания стратегии достижения целей организации наступает момент проработки финансово-экономической составляющей процесса, то есть составления бизнес-плана. На этом этапе роль финансиста является определяющей, так как все организационные мо¬менты необходимо оцифровать и оценить целесообразность и реалистичность разработанной программы. Рассмотрим этот процесс на нашем сквозном примере.
Итак, в городе N проживает 500 000 человек. Из них потенциальная клиентская база компании «Альфа» оценивается в 25 000 человек, то есть каждый двадцатый житель города N должен хотя бы раз обратиться к услугам «Альфы», а в идеале – пользоваться ими постоянно. Задача-максимум – обработка не менее 10 000 заявок в месяц, средний чек – 500 рублей, то есть месячный оборот должен составить 5 млн рублей. В детальный финансовый план войдет перечень шагов для достижения цели. Собственники планируют, что компания выйдет на объем 10 000 заявок в месяц в течение 5 лет, при этом загрузка будет расти с динамикой, обозначенной на графике.
Обработать заданное количество заявок можно при наличии соответствующего количества ресурсов: курьеры, поставщики, административный аппарат, транспорт, финансовые ресурсы и т.д. Поэтому одновременно с планом продаж формируются планы закупок, управленческих расходов и т.д. В результате стратегия компании превращается в достаточно подробный финансовый план выхода на показатели, которые будут свидетельствовать об успешном достижении стратегических целей.
Бюджет – краткосрочный инструмент управления по сравнению с бизнес-планом, но при этом более конкретный и адресный. Он показывает, какими ресурсами обладает компания в краткосрочной перспективе и каких целей должна достичь. В нашем примере бюджет составляется на 2011 год и отображает действия, которые должна предпринять «Альфа» для выхода на первую ступеньку бизнес-плана – объем оказанных услуг на уровне 800 заявок в месяц. Бюджет доходов и расходов нашей компании в 2011 году выглядит так, как показано в таблице.
Таблица. Бюджет доходов и расходов компании «Альфа» в 2011 году
Статья бюджета | янв | фев | март | апр | май | июнь | июль | авг | сен | окт | ноя | дек | итого |
Количество заявок | 20 | 40 | 60 | 90 | 130 | 180 | 240 | 310 | 400 | 500 | 640 | 800 | 3 410 |
Средний чек на 1 заявку | 200 | 200 | 220 | 230 | 230 | 240 | 240 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | - |
Объём продаж | 4 000 | 8 000 | 13 200 | 20 700 | 29 900 | 43 200 | 57 600 | 77 500 | 100 000 | 125 000 | 160 000 | 200 000 | 839 100 |
Прямые затраты | 3 600 | 7 200 | 10 800 | 16 200 | 23 400 | 32 400 | 43 200 | 55 800 | 72 000 | 90 000 | 115 200 | 144 000 | 613 800 |
Накладные расходы | 7 000 | 10 000 | 12 000 | 15 000 | 15 000 | 18 000 | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 20 000 | 25 000 | 25 000 | 207 000 |
Прибыль | -6 600 | -9 200 | -9 600 | -10 500 | -8 500 | -7 200 | -5 600 | 1 700 | 8 000 | 15 000 | 19 800 | 31 000 | 18 300 |
Таким образом, финансовый директор получает возможность каждый месяц контролировать соответствие результатов стратегической цели и в случае отклонений активно вмешиваться в процесс.
Менеджменту компании важно определить, какой инструментарий он будет использовать для того, чтобы придерживаться запланированного бюджета. К примеру:
Финансовая политика – один из определяющих факторов успеха бизнеса. Например, компания по доставке гамбургеров может принять для себя следующую политику.
Политика может и должна корректироваться в зависимости от меняющейся рыночной конъюнктуры и прочих внешних факторов, но при этом обязана отвечать главному требованию – соответствию принятой стратегии, бизнес-плану и бюджету.
Рассмотренные пять этапов внедрения системы стратегического управления бизнесом должны реализовываться именно в такой последовательности и с такой логикой. Распространенной ошибкой является формулирование стратегии на основе тактики, а цели организации – на основе текущего положения на рынке. Грамотное стратегическое управление реализуется одновременно на всех уровнях, но с соблюдением логики процесса и последовательности решаемых задач.