Клиентский скоринг как инструмент финансовой политики

Николаев И.А. — Финансовый директор. — 2005. — № 6.

У каждой фирмы существует определённый круг клиентов, которым она отгружает свою продукцию. При этом финансовые условия работы с каждым клиентом зачастую бывают достаточно индивидуальными, так что иногда бывает сложно понять, какой клиент фирмы насколько интересен (с точки зрения финансового результата), и какие маркетинговые и прочие мероприятия к этому клиенту целесообразно применить с целью стимулирования работы с ним. Одним из подходов к решению этой проблемы может стать внедрение клиентского скоринга в систему управления взаимоотношениями с клиентами.

Клиентский скоринг — система ранжирования клиентов по критерию финансового результата (маржинального дохода, валовой прибыли, чистой прибыли) по итогам работы за прошедший период времени.

Система клиентского скоринга успешно используется в холдинге «Аконит» на протяжении ряда лет. В основе системы лежит понятие универсального рейтинга клиента — агрегированного показателя, характеризующего экономическую эффективность работы с клиентами и призванного перевести в единую систему координат все существенные показатели.

Как известно, прибыль от реализации определяется следующим образом:

Прибыль = Маржа – Косвенные издержки Маржа = Оборот – Себестоимость – Прямые затраты

Себестоимость (или, попросту говоря, торговая наценка) определяется как разница между закупочной и продажной ценой. В этот показатель можно также включить процент индивидуальной скидки, устанавливаемой клиенту при условии выполнения им определённых требований (минимального товарооборота, своевременной оплаты товара и т.д.).

Себестоимость = Оборот / (1 + Процент наценки) + Оборот * Индивидуальная скидка

В прямые затраты следует относить:

• Затраты на отвлечение капитала из оборота;
• Прочие переменные затраты.

Затраты на отвлечение капитала из оборота обусловлены возможным кредитованием клиентов посредством предоставления им отсрочки платежа (товарного кредита). Величина затрат на отвлечение капитала определяется следующим образом:

Затраты на капитал = Среднемесячная ДЗ * Цена капитала / 12

При этом формула среднемесячной дебиторской задолженности выглядит так:

Среднемесячная ДЗ = Оборот * Период инкассации ДЗ / 30

Примечание: под ценой капитала в данном случае подразумевается та ставка затрат на капитал, которая принята в компании для оценки краткосрочных инвестиций. В качестве ориентира можно брать процентные ставки по краткосрочным банковским кредитам, по которым компания реально может привлечь денежные средства, либо ожидаемая собственниками доходность на капитал, если фирма самостоятельно финансирует свои оборотные активы. Уровень цены капитала для целей расчёта затрат на капитал также может варьироваться в зависимости от того, ставит ли компания своей целью расширение коммерческого кредитования своих покупателей (в этом случае ставка может снижаться вплоть до нуля), либо наоборот, стимулирует клиентов к предоплате или оплате по факту (ставка соответственно растёт вплоть до запретительных значений). В холдинге «Аконит» за основу принята ставка WACC, рассчитываемая ежеквартально.

Прочие переменные затраты (транспортные расходы, сдельная зарплата менеджеров по продажам и т.п.) изменяются пропорционально обороту, поэтому их можно включать в расчёт по фиксированной ставке, определяемой эмпирическим путём.

Исходя из этого, формула маржи по клиенту для целей клиентского скоринга будет выглядеть так:

Маржа = Оборот - Оборот / (1 + Процент наценки) - Оборот * Индивидуальная скидка - (Оборот * Период инкассации ДЗ / 30) * (Цена капитала / 12) - Оборот * Процент переменных затрат

Исходя из этой формулы, можно выделить две группы параметров, влияющих на размер маржи: индивидуальные и общие. Индивидуальные параметры у каждого клиента свои. Это:

1. Оборот
2. Процент наценки
3. Процент индивидуальной скидки
4. Период инкассации дебиторской задолженности

Общие параметры совпадают для всех клиентов, но могут меняться с течением времени. Это:

1. Цена капитала
2. Процент переменных затрат

Таким образом, вышеприведённая формула является моделью, увязывающей все условия работы с клиентом в единый показатель — маржу по клиенту. Соответственно, можно выработать единый критерий приемлемости любых изменений в параметрах работы с клиентом (так называемого клиентского профиля):

Любые изменения профиля клиента должны влечь за собой увеличение его универсального рейтинга!

Сама шкала рейтинга может быть абсолютно любой, но основное правило должно быть таким: единица шкалы должна соответствовать существенному, по мнению фирмы, увеличению финансового результата (т.е. увеличение рейтинга на единицу должно быть ощутимо для фирмы). В холдинге «Аконит» единица рейтинга соответствует 10%-ному увеличению финансового результата (т.е. увеличение маржинального дохода меньше чем на 10% не приводит к увеличению рейтинга). В качестве примера приведём один из возможных вариантов шкалы универсального рейтинга:

Рейтинг	Маржа по клиенту
0	от 0 руб. до 9999,99 руб.
1	от 10 000 руб. до 19 999,99 руб.
2	от 20 000 руб. до 29 999,99 руб.
3	от 30 000 руб. до 39 999,99 руб.
4	от 40 000 руб. до 49 999,99 руб.
5	от 50 000 руб. до 59 999,99 руб.
6	от 60 000 руб. до 69 999,99 руб.
7	от 70 000 руб. до 79 999,99 руб.
8	от 80 000 руб. до 89 999,99 руб.
9	от 90 000 руб. до 99 999,99 руб.
10	от 100 000 руб. до 119 999,99 руб.
11	от 120 000 руб. до 139 999,99 руб.
12	от 140 000 руб. до 159 999,99 руб.
13	от 160 000 руб. до 179 999,99 руб.
14	от 180 000 руб. до 199 999,99 руб.
15	от 200 000 руб. до 224 999,99 руб.
16	от 225 000 руб. до 249 999,99 руб.
17	от 250 000 руб. до 274 999,99 руб.
18	от 275 000 руб. до 299 999,99 руб.
19	от 300 000 руб. до 349 999,99 руб.
20	от 350 000 руб. до 399 999,99 руб.
21	от 400 000 руб. до 499 999,99 руб.
VIP	свыше 500 000 руб.

Соответственно, если маржа по клиенту отрицательна, берётся соответствующее значение универсального рейтинга, но со знаком минус.

Проиллюстрируем вышесказанное простым числовым примером.

Предположим, у фирмы «X» есть клиент «А», который в среднем отгружает товара на 250 000 руб. с наценкой 35%. При оплате в течение 14 дней клиент получает скидку от цены в размере 2% (причём клиент действительно придерживается этого срока оплаты и реально получает эту скидку). Цена капитала фирмы составляет 30%, процент переменных расходов находится на уровне 10% от оборота. Определим рейтинг этого клиента по вышеприведённой шкале:

Маржа = 250 000 - 250 000 / (1 + 0,35) - 250 000 * 0,02 - (250 000 * 14 / 30) * (0,3 / 12) - 250 000 * 0,1 = 31 898 руб.

Соответственно, рейтинг этого клиента равен трём (т.к. маржа попадает в интервал от 30 000 до 40 000 руб.).

Используя приведённую формулу, можно рассчитать рейтинг для всех клиентов, после чего проранжировать их в зависимости от величины рейтинга на группы, для каждой из которых применять индивидуальные механизмы финансовой политики.

Использование шкалы рейтинга вместо непосредственного анализа маржинального дохода целесообразно в силу следующих причин:

• Сравнительно компактная по количеству возможных значений шкала рейтинга более удобна для работы, чем практически неограниченное количество значений маржинальной прибыли по каждому клиенту;
• Зачастую нежелательно давать менеджерам по продажам информацию о том, какую прибыль получает компания от работы с клиентами. Работа с рейтингами (особенно когда их расчёт зашит в корпоративной информационной системе) позволяет менеджерам проводить качественный анализ прибыльности клиентов без предоставления им лишней информации.

Наиболее интересные возможности клиентский скоринг предоставляет в ситуациях, когда клиент намерен изменить какие-то параметры работы (оборот, уровень наценки, срок кредитования и т.д.), а также при организации различных мероприятий по стимулированию сбыта.

Предположим, наш клиент «А» предложил увеличить товарооборот с 250 000 до 450 000 руб. при условии одновременного сокращения торговой наценки до 25% и увеличении периода оплаты до 28 дней (скидка в 2% сохраняется). Нам необходимо принять решение о целесообразности этого шага. Для этого рассчитываем рейтинг клиента, который будет, если мы примем положительное решение:

Маржа2 = 450 000 - 450 000 / (1 + 0,25) - 450 000 * 0,02 - (450 000 * 28) / 30 * (0,3 / 12) - 450 000 * 0,1 = 25 500 руб.

Таким образом, клиентский рейтинг снизится с 3 до 2, соответственно, фирме такое изменение условий невыгодно, и от него следует отказаться.

Аналогичным образом рассчитывается экономическая целесообразность тех или иных мероприятий по стимулированию сбыта. Предположим, готовится акция, по которой, при условии увеличении товарооборота на 50% клиент награждается ценным призом стоимостью 10 000 руб. Для нашего клиента его успешное участие в этом конкурсе будет соответствовать следующего рейтингу:

Маржа3 = 375 000 - 375 000 * 0,02 - (375 000 * 14 / 30) * (0,3 / 12) - 375 000 * 0,1 = 47 847 руб. Рост прибыли = Маржа3 - Маржа = 47 847 - 31 898 = 15 949 руб. Результат акции = Рост прибыли - Затраты на акцию = 15 949 - 10 000 = 5 949 руб.

Таким образом, нам выгодно участие клиента в акции, поскольку, помимо роста товарооборота (что само по себе является весьма позитивным обстоятельством) мы получаем дополнительную прибыль в размере 5949 руб.

Важным свойством клиентского рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных клиентов можно складывать (так как они привязаны к абсолютному показателю — маржинальному доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и:

• Групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов;
• Целых регионов, объединяющих всех клиентов из того или иного региона;
• Отделов продаж фирмы, направлений, продуктовых линеек и т.д.

Последнее обстоятельство позволяет разработать эффективную систему мотивации сотрудников сбытовых подразделений.

Рассмотрим пример разработки рейтинга для регионов.

Допустим, фирма «Х» работает с тремя регионами: А, B и С. Данные о финансовых результатах работы с регионами приведены в таблице:

Регион	Оборот, тыс. руб.	Наценка	Период инкассации	Цена капитала	Перем. затраты	Маржа, тыс. руб.
А	4 500	15%	30 дней	15%	3%	395,707
B	3 600	20%	25 дней	15%	4%	418,500
C	1 850	22%	45 дней	15%	5%	206,419

Примечание: показатели торговой наценки, периода инкассации дебиторской задолженности и процента переменных затрат считаются как средневзвешенная соответственных показателей всех клиентов из данных регионов, осуществлявших отгрузки в отчётном периоде.

Как видно из таблицы, несмотря на то, что по показателю оборота лидирует регион А, по марже на первом месте — регион В (за счёт более высокой наценки и более короткого периода инкассации дебиторской задолженности).

Предположим, что для регионов в нашей компании принята следующая шкала рейтингов:

Рейтинг	Маржа по региону
0	от 0 руб. до 99 999,99 руб.
1	от 100 000 руб. до 199 999,99 руб.
2	от 200 000 руб. до 299 999,99 руб.
3	от 300 000 руб. до 399 999,99 руб.
4	от 400 000 руб. до 499 999,99 руб.
5	от 500 000 руб. до 599 999,99 руб.
6	от 600 000 руб. до 699 999,99 руб.
7	от 700 000 руб. до 799 999,99 руб.
8	от 800 000 руб. до 899 999,99 руб.
9	от 900 000 руб. до 999 999,99 руб.
VIP	свыше 1 000 000 руб.

Исходя из этого, регион В у нас получит рейтинг 4, регион А — 3, регион С — 2. Соответственно, отстающие по рейтингу регионы следует развивать, а по лидирующим разрабатывать программы поддержки лояльности, а также, может быть, начинать думать об открытии там регионального представительства.

Рейтинговый подход можно также распространить на сбытовые подразделения компании, рассчитывая маржинальный доход по каждому менеджеру и привязывая к нему оплату его труда. К примеру, каждый пункт рейтинга менеджера можно приравнять к некой фиксированной сумме месячной оплаты труда, соответственно, менеджер будет кровно заинтересован в том, чтобы рейтинги его клиентов (и, соответственно, прибыль фирмы) были максимальны.

Как отмечалось выше, расчёт рейтингов удобно реализовать непосредственно в корпоративной информационной системе. Если такой возможности нет (например, не у всех менеджеров есть компьютеры), можно использовать матрицы рейтингов, заранее рассчитанные для наиболее распространённых значений оборота, наценки и периода инкассации ДЗ. Приве-дём пример такой матрицы.

Предположим, что цена капитала фирмы — 15%, средний период инкассации ДЗ — 30 дней, процент переменных расходов — 5%. В таком случае, матрица маржинального дохода будет выглядеть так (горизонтальная шкала — наценка, вертикальная шкала — оборот):

Оборот	5%	10%	15%	20%	25%	30%	35%	40%	45%	50%
10 000	-149	284	679	1 042	1 375	1 683	1 968	2 232	2 478	2 708
20 000	-298	568	1 359	2 083	2 750	3 365	3 935	4 464	4 957	5 417
30 000	-446	852	2 038	3 125	4 125	5 048	5 903	6 696	7 435	8 125
40 000	-595	1 136	2 717	4 167	5 500	6 731	7 870	8 929	9 914	10 833
50 000	-744	1 420	3 397	5 208	6 875	8 413	9 838	11 161	12 392	13 542
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...

Заменив значения маржинального дохода соответствующими значениями клиентского рейтинга, и рассчитав такие таблицы для других значений периода инкассации ДЗ, мы получим удобный инструмент текущего управления клиентским профилем для менеджеров по продажам.