Как оправдать ожидания

Николаев И.А. — Консультант. — 2009. — № 19.

Знакомый директор небольшой транспортно-логистической компании (назовем его Владимиром) в начале этого года решал непростую задачу – искал финансового директора. По результатам собеседований его выбор остановился на двух кандидатах с примерно одинаковым уровнем квалификации. Первый кандидат, мужчина 30 лет, очень понравился тем, что свободно ориентировался в своей предметной области, четко понимал проблематику логистической компании, демонстрировал уверенность в своих силах и желание работать с Владимиром. Другой кандидат, женщина средних лет, держалась более сдержанно, но приглянулась тем, что долгое время работала в крупных транспортных организациях и детально знала специфику отрасли. В результате долгих сомнений и колебаний Владимир все-таки выбрал женщину, так как опыт, по его мнению, преобладает над мотивацией.

Прошел месяц. Каждый рабочий день нового финансового директора протекал так: она приходила на работу, запиралась в своем кабинете и проводила там весь рабочий день. Все общение нового финансиста сводилось к редким беседам с главным бухгалтером, с другими же сотрудниками она держалась отстраненно и несколько надменно. Владимир вначале спокойно относился к такому стилю работы, так как понимал, что человеку надо дать время освоиться на рабочем месте. Но потом его стало одолевать смутное беспокойство. Финансовый директор не задавал никаких вопросов, главным образом изучая данные 1С и бухгалтерские отчеты. Все попытки Владимира обсудить текущую проблематику и поставить какие-либо задачи наталкивались на стену непонимания. В результате, спустя два месяца с начала работы, нового финансиста пришлось уволить.

Данный пример хорошо иллюстрирует часто встречающуюся ситуацию, когда ожидания топ-менеджмента от нового финансового директора отличаются от представления последнего о своих обязанностях. В крупных компаниях финансовый директор (например, та самая женщина-финдир) действительно выполняет четко очерченные функции, которые, как правило, сводятся к контролю работы бухгалтерии, финансовому планированию и взаимодействию с кредитными организациями. Совсем иная ситуация в мелких организациях, где финансист вовлечен в огромное количество бизнес-процессов, поскольку его взаимоотношения с другими подразделениями никак не прописаны, а складываются стихийно, исходя из текущей ситуации.

Именно поэтому каждый раз, приходя в новую компанию, большинство финансовых директоров, в том числе я, испытывают легкое чувство волнения. Ведь все организации отличаются друг от друга, причем не только сферой деятельности, но и массой других факторов: корпоративной культурой, сложившимися взаимоотношениями между подразделениями, распределением должностных обязанностей. В этом контексте опыт работы в других компаниях, конечно же, очень помогает, но не является панацеей, так как сложившееся представление о положении дел может существенно отличаться от ожиданий ваших новых руководителей, подчиненных и коллег. Как успешно влиться в новую компанию так, чтобы все остались довольны, и ваше пребывание в ней было эффективным?

Во-первых, надо четко определить для себя, что входит в сферу компетенции финансового директора, то есть что является (не является) финансовым менеджментом. По моему мнению, финансовый менеджмент можно охарактеризовать как совокупность нескольких крупных блоков (иначе говоря, «контуров»):

1. Информационное обеспечение бизнеса: бюджетирование, бизнес-планирование, управленческий (оперативный, бухгалтерский) учет, управленческая отчетность, автоматизация, финансовый анализ. Этот контур снабжает финансистов и топ-менеджмент финансовой информацией, необходимой для принятия обоснованных решений.
2. Финансовая политика: свод правил, сформулированных для максимально эффективной работы компании. В нее включены внутренние регламенты, ценовая и кредитная политики и т. п.
3. Оперативное управление: управление ликвидностью, активами и обязательствами, управление доходами и расходами, налоговое планирование и т. п.
4. Стратегическое управление, а именно участие в выработке и реализации стратегии фирмы в ее финансовой части, которая обычно сводится к максимизации долгосрочной прибыли.

Во-вторых, необходимо понять ожидания топ-менеджмента. Лично я начинаю свою деятельность в новой компании с серии встреч, главная из которых, разумеется, проводится с собственниками (или генеральным директором), а остальные – с руководителями смежных подразделений (отделы продаж, закупок, производства, персонала и т. д.). Цель общения – выявить ожидания людей от финансового директора, а также основные проблемные зоны. Если вы не будете соответствовать видению руководства, ваша деятельность, даже будучи объективно эффективной, вряд ли будет оценена высоко.

В-третьих, необходимо сформировать краткосрочную «повестку дня». Первые 2–3 недели в компании позволяют осмотреться и понять, какие срочные задачи стоят перед финансовым директором и какова их приоритетность. После этого появляется возможность разработать план действий на ближайшую перспективу (3–6 месяцев, которые можно привязать к продолжительности испытательного срока), согласовать с руководством и приступить к его реализации. При планировании необходимо учитывать, что уровень финансиста во внутрикорпоративной иерархии определяет круг его задач. Всего же можно выделить три основных уровня:

1) Исполнитель, то есть фактически финансовый менеджер. Этот человек не уполномочен принимать какие-либо самостоятельные решения, а просто механически выполняет финансовую работу по алгоритму, «спущенному» его руководством. Обычно специалисты, занимающие эту должность, формируют финансовую отчетность, координируют общекорпоративные финансовые мероприятия типа бюджетирования, общаются с низовыми специалистами банков в плане кредитования и т. д.

2) Тактический руководитель. Как правило, это начальник финансового отдела, или финансовый директор (хотя последний, зачастую, относится к 3 категории финансовых менеджеров, о которых речь пойдет далее). Он тоже имеет круг обязанностей, данных ему руководством: ведение УУ и бюджетирования, работа с банками, разработка инвестиционных решений, координация усилий финотдела и бухгалтерии и т. д. Различия между ним и финансовым менеджером 1 категории состоит в расширенном круге задач, более высоком уровне свободы при организации своей работы, менее формализованной постановке задач, зачастую ненормированном рабочем дне, повышенном окладе и ощущении собственной исключительности. Как правило, ничего серьезного такие люди не решают, но, тем не менее, выполняют (как сами, так и посредством возглавляемых ими подразделений) большой объем рутинной работы, подготавливая, по сути, управленческие решения для топ-менеджмента.

3) Стратегический руководитель, или CFO (chief financial officer – главный финансовый распорядитель). Этот человек не позиционируется как специалист по финансам. Скорее, он является руководителем, который смотрит на возникающие перед компанией проблемы через призму финансов и решает их финансовыми методами. Должность CFO может называться по-разному, но в большинстве случаев это финансовый директор, вице-президент по финансам или заместитель генерального директора по экономике и финансам. У CFO нет формализованного круга задач, его главная цель: обеспечение поступательного развития компании в долгосрочной перспективе и максимизация финансового результата. CFO четко ориентирован на стратегию и охватывает взглядом бизнес как единый организм (в отличие от того же начальника финотдела, которого, кроме его отдела, вообще никто может не волновать), вмешиваясь при необходимости в работу смежных подразделений – маркетинга, производства, сбыта и т. д.

Таким образом все финансисты работают с единой предметной областью – корпоративными финансами. Но эта деятельность осуществляется на различных уровнях, что предопределяет разный круг задач, уровень полномочий, стиль работы и массу иных признаков, по которым можно отличить топ-менеджера от рядового исполнителя. Соответственно, в зависимости от фактического уровня (который может отличаться от номинального, и это тоже следует учитывать) будет определяться круг задач и «повестка дня».