Об отраслевых особенностях
Николаев И.А. — Консультант. — 2010. — № 7.
Уникальность должности финансового директора состоит в том, что отрасль, в которой работает его компания, не имеет принципиального значения для эффективного выполнения своих обязанностей. Финансовый язык и финансовый инструментарий настолько универсальны, что это дает финансисту колоссальные возможности с точки зрения выбора сфер приложения своих усилий, знаний и талантов.
К примеру, мне довелось поработать в компаниях всех основных сфер экономики: в оптовой торговле (фармацевтический холдинг «Аконит»), на производстве (производственное объединение «Элтехника»), в сфере услуг (группа компаний «Интернест»). Конечно, не все наработки для одних организаций свободно ложились на специфику других, но и каких-то глобальных различий в логике функционирования системы финансового менеджмента не наблюдалось. Просто приоритеты расставлялись в разном порядке, что определялось спецификой каждой конкретной отрасли.
В частности, в оптовой компании ключевой задачей являлось управление товарными остатками (так называемыми стоками, от англ. stock – «запасы»). Поскольку в торговле ключевым показателем эффективности является оборачиваемость (так как именно для этого торговый бизнес и организуется), все усилия менеджмента направляются на то, чтобы эту оборачиваемость обеспечить, для чего проводится кропотливая работа с ассортиментом, поставщиками и покупателями. Поэтому финансовый директор торговой компании должен уделять основное внимание тому, чтобы активы, инвестированные в товарные остатки и дебиторскую задолженность, использовались наиболее эффективно. Он должен контролировать несколько направлений:
- дебиторская задолженность на приемлемом для компании уровне (реализуется через кредитную политику);
- средства поставщиков, привлеченные в оборот, используются максимально эффективно (за счет получения от них разнообразных отсрочек, бонусов, скидок за объем и т. п.);
- цены соответствуют рыночному позиционированию компании и ее стратегическим целям (через ценовую политику) и т. п.
Логично, что все это осуществляется в тесной координации с отделами продаж и закупок.
На производстве ситуация несколько иная. Важным фактором, ограничивающим возможности производственной компании по росту оборота, выступают масштаб и степень загрузки производственных мощностей, объем инвестиций, которые необходимо производить для модернизации и технического перевооружения, и т. п. Отношения с поставщиками приобретают определяющую роль, так как любые сбои в поставках сырья и материалов приводят к удлинению сроков производства продукции, срыву договорных обязательств перед покупателями и финансовым потерям. Соответственно, финансовые решения следует принимать с учетом всех этих факторов.
В сфере услуг все намного проще. Здесь компания полностью ориентирована на клиента, поэтому успех в определяющей степени зависит от того, насколько качественно она удовлетворяет потребности заказчика. Поэтому становятся очень актуальны тонкие инструменты клиентской политики, такие как клиентский скоринг, индивидуальные инструменты ценовой и кредитной политики (максимально «заточенные» под потребности конкретного клиента), продвинутые информационные системы.
Исходя из описанной выше специфики отрасли формируются и организационная структура компании, и структура баланса, и учетный механизм. В торговле основная масса персонала задействована в процессе закупки, хранения и продажи товарно-материальных ценностей, поэтому присутствуют развитые службы снабжения, складской и транспортной логистики, а также сбыта. На производстве ключевую роль играют конструкторские службы (если предприятие самостоятельно занимается разработкой и совершенствованием выпускаемой продукции, а не производит ее, скажем, по лицензии сторонних фирм), службы производственного планирования (гарантирующие наличие материальных, трудовых и технологических ресурсов для выполнения каждого заказа), а также непосредственно производственные подразделения (цеха, площадки и т. п.). В сфере услуг преобладают службы клиентского сервиса, поддержки, активных продаж, всевозможные «горячие линии» и т. п.
В структуре баланса торговой компании преобладают оборотные активы и пассивы. Как правило, организация финансируется за счет кредиторской задолженности и банковских кредитов (причем первое преобладает, особенно в свете сжавшегося в результате финансового кризиса банковского кредитования), инвестируя эти средства в товарные запасы и дебиторскую задолженность. Внеоборотные активы минимальны, так как дорогостоящее оборудование для процесса торговли не требуется, а офисные и складские помещения эффективнее арендовать, чем приобретать в собственность. Собственный капитал также не слишком велик, так как акционеры, как правило, предпочитают изымать излишки прибыли из компании, а не оставлять в обороте.
На производстве ситуация иная. Существенную долю активов занимают основные средства и нематериальные активы. Производство, особенно среднее и крупное, требует наличия дорогостоящего оборудования, которое, как правило, располагается в собственных, а не арендованных помещениях (так как переместить производственные цеха на новое место в случае прекращения договора аренды значительно сложнее и дороже, чем товарные остатки). В оборотных активах значительную часть занимают сырье и материалы. Финансируется производство в большей степени за счет собственных средств, собственный капитал занимает довольно существенную долю пассивов, кредиторская задолженность сравнительно невелика.
Любопытно, что если в оптовой торговле широко применялось предоставление покупателям отсрочки платежа (то есть отгрузка в кредит), то производственное предприятие предпочитало работать по предоплате (во многом из-за того, что продукция изготавливалась исключительно под заказ). Соответственно, дебиторская задолженность в торговле формировалась за счет долгов покупателей за поставленный ей товар, а на производстве – за счет авансов, уплаченных предприятием своим поставщикам. С кредиторкой все обстояло с точностью до наоборот. Получается, что если в торговле компания кредитовала своих клиентов деньгами, полученными от поставщиков, то на производстве, напротив, она кредитовала своих поставщиков деньгами, полученными от покупателей. Это тоже накладывало свой отпечаток на мою работу в качестве финансового директора.
В сфере услуг структура баланса существенно проще, чем в торговле или на производстве. Товарных остатков нет, производственного оборудования нет, сырья и материалов тоже нет, приобретать недвижимость нет никакого резона, соответственно, в активе баланса доминирует дебиторская задолженность, в пассиве – кредиторская. Накапливаемая прибыль изымается, так как эффективно инвестировать ее внутри компании не всегда удается.
Разумеется, столь существенные отраслевые особенности находили свое отражение и в учетном механизме. В торговле он реализовывался средствами стандартного оперативного учета (система 1С), на производстве – с помощью ERP-системы, в сфере услуг – с помощью CRM-системы. Таким образом, в каждой отрасли существуют свои приоритеты для компании в целом и ее финансового блока в частности. Это накладывает значительный отпечаток на стиль работы, но при этом финансовый директор – практически единственный специалист, который может безболезненно переходить из одной отрасли в другую, и при этом делать это эффективно. Причин этому несколько.
Во-первых, при долгой работе в одной отрасли взгляд замыливается, проблемные зоны становятся менее заметными и проводить инновации в системе управления сложнее. Человеку, пришедшему со стороны, в этом плане существенно проще. Во-вторых, при смене отрасли финансовый директор получает возможность применить решения, опробованные в других отраслях. В-третьих, жестких границ между отраслями нет – к примеру, производственные предприятия занимаются и сбытом, и клиентской политикой, соответственно, наработки в этих отраслях могут быть применены напрямую, без адаптации к основному бизнес-процессу компании.
Таким образом, смена отрасли позволяет финансовому директору не только расширить сферу применения своего опыта, но и расширить кругозор, повысить универсальность и, как следствие, конкурентоспособность на рынке труда.
