Как построить финансовую модель компании
Николаев И.А. — Финансовый директор. — 2009. — № 6.
Бюджетирование в традиционном виде сегодня практически потеряло свою ценность. Ситуация на рынках меняется так быстро и непредсказуемо, что бюджет устаревает еще до своего утверждения. Не потерять контроль над управлением компанией и ее деньгами поможет финансовая модель, которую несложно создать в Excel, не тратясь на дорогостоящие информационные системы.
Финансовая модель компании — это набор взаимоувязанных показателей, характеризующих деятельность компании. Цель ее создания — иметь возможность мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия. Именно поэтому при построении финансовая модель преимущественно наполняется не значениями, а уравнениями и формулами расчетов, чтобы все зависимые характеристики автоматически пересчитывались после изменения исходных данных.
Все показатели, которые будут использоваться в модели, можно условно разбить на следующие группы: имущество (активы), обязательства (пассивы), денежные потоки (поступления и платежи денежных средств), доходы и расходы. То есть все результаты расчетов, выполненных при помощи модели, могут быть представлены в привычной форме — баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств по состоянию на произвольную (выбранную) дату в будущем.
Личный опыт
Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье» (Саратов)
Наша компания столкнулась с тем, что в постоянно меняющейся ситуации стратегический бюджет, утвержденный на текущий год, не может служить единственным и безусловным ориентиром. Причина - отсутствие возможности предвидеть на долгосрочную перспективу направление и интенсивность изменений внешних параметров (роста безработицы, снижения платежеспособного спроса и как следствие падения объемов продаж). Поэтому мы активно используем механизмы финансового моделирования для построения различных сценариев деятельности предприятия в среднесрочной перспективе в зависимости от изменения тех или иных внешних параметров.
Финансовые модели создаются на базе бюджетов с той же значительной степенью детализации статей. Это помогает, на мой взгляд, наиболее эффективно определить зависимости и подразделить затраты на условно-постоянные и условно-переменные. Таким образом, финансовая модель представляет собой производную от утвержденного стратегического бюджета, но значительно более гибкую, постоянно меняющуюся в зависимости от прогнозируемых перспектив и достигнутых результатов.
Логика создания финансовой модели
Начиная создавать модель компании, лучше руководствоваться принципом «от простого к сложному», иначе в попытке учесть все нюансы есть риск запутаться в большом количестве формул и ссылок. Поэтому вполне оправдано вначале создать простейшую модель (с минимальным количеством элементов), установить связи общего характера между внешними параметрами (спрос на продукцию, стоимость ресурсов) и внутренними показателями деятельности компании (выручка, затраты, денежные потоки и т.д.). В первой итерации можно не заботиться об особой точности задаваемых параметров. На этом этапе важнее установить правильные взаимосвязи между переменными так, чтобы модель автоматически пересчитывалась после изменения исходных данных и позволяла выстраивать различные сценарии. Уже после этого можно приступить к ее развитию, детализировать показатели, ввести дополнительные уровни аналитики и т.д.
Как создать финансовую модель, описывающую операционную деятельность предприятия в Excel, посмотрим на примере компании, занимающейся оказанием услуг. Этот вид деятельности наиболее прост для моделирования (по сравнению с торговлей или производством), поскольку, как правило, подразумевает меньшее количество ключевых переменных.
Доходы. Формирование финансовой модели начинается с задания внешних параметров. Отправной точкой для дальнейших расчетов послужит план продаж, в нашем случае — оказания услуг. Для этого в Excel на одном из листов книги размещается таблица с планом продаж в денежном выражении (см. табл. 1). На этом этапе выручку можно указать «навскидку» или использовать данные прошлого года. Пока точность не имеет большого значения. Позднее при детализации модели план продаж придется доработать.
Таблица 1. План продаж, тыс. руб.
| Услуги | Январь | Февраль | Март | ... | Декабрь |
| Услуга 1 | 30 | 32 | 34 | ... | 52 |
| Услуга 2 | 30 | 32,5 | 35 | ... | 57,5 |
| Услуга 3 | 65 | 70 | 75 | ... | 120 |
| Итого | 125 | 134,5 | 144 | ... | 229,5 |
Расходы. Исходя из объема продаж, определяется размер переменных затрат. В самом общем виде расчет может выглядеть следующим образом:
Переменные затраты = Доля в выручке × Объем продаж
Сделаем небольшое допущение и предположим, что в примере переменными являются только затраты на оплату труда — заработная плата сотрудников полностью зависит от объема оказанных услуг, на нее уходит примерно 30 процентов выручки от реализации. Кстати, план затрат удобнее разместить на отдельном листе Excel (см. табл. 2). В нем зарплата рассчитывается помесячно как произведение коэффициента 0,3 (30% / 100%) и плана продаж на определенный месяц. Расходы на аренду и управление вводятся на первом этапе создания модели не как расчетные величины, а как фиксированные значения. В дальнейшем при детализации модели их можно будет заменить формулами, увязав с другими показателями.
Таблица 2. План затрат, тыс. руб.
| Статьи затрат | Январь | Февраль | Март | ... | Декабрь |
| Зарплата | 37,5 | 40,35 | 43,2 | ... | 68,85 |
| Аренда | 30 | 30 | 30 | ... | 30 |
| Управленческие расходы | 50 | 50 | 50 | ... | 50 |
| Итого | 117,5 | 120,35 | 123,2 | ... | 148,85 |
Сводные планы. Как только в модели сформированы два функциональных плана — продаж и затрат, можно приступать к созданию баланса, плана доходов и расходов, а также плана движения денежных средств. Данные в них вносятся двумя способами: рассчитываются или извлекаются напрямую из операционных или функциональных планов — продаж, затрат (как в нашем примере) и других, например дебиторской задолженности, запасов, производства и пр. В Excel устанавливаются ссылки на соответствующую ячейку и страницу. Ручной ввод цифр тут недопустим (за исключением данных о начальных остатках в балансе), иначе модель просто не будет пересчитывать данные.
Не стоит перегружать планы верхнего уровня (баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств) показателями. Лучше стремиться к тому, чтобы каждый из них мог уместиться на одном печатном листе. Зачастую трудно удержаться от соблазна расшифровать каждую цифру (например, в плане доходов и расходов расписать выручку по видам продукции, группам клиентов, каналам сбыта и т. п.). Если в план доходов и расходов включить сотню видов готовой продукции и статей затрат, это значительно затруднит его восприятие. Тем не менее с точки зрения информативности полезно подобные планы дополнять различными относительными показателями (например, в баланс внести показатели структуры активов и пассивов (удельные веса статей в валюте баланса), в план доходов и расходов — рентабельность).
В нашем примере создаются три листа, на которых размещаются по отдельности план доходов и расходов (ПДР), план движения денежных средств (ПДДС) и прогнозный баланс (ПБ). В плане доходов и расходов (см. табл. 3) строки «Операционные расходы» и «Операционные доходы» заполняются при помощи ссылок на соответствующие ячейки функциональных планов. Выручка расшифрована по видам услуг, затраты - по статьям. В этом случае такая расшифровка допустима, поскольку не утяжеляет восприятие отчета и не усложняет его анализ. Кроме того, в отчет включены два аналитических показателя — рентабельность (как отношение прибыли к выручке) и прибыль нарастающим итогом. Если понадобится провести более глубокий анализ, в частности, динамики доли оплаты труда в себестоимости услуг, все необходимые для этого расчеты лучше проводить на отдельном листе.
Таблица 3. План доходов и расходов, тыс. руб.
| Показатели | Январь | Февраль | Март | ... | Декабрь | Итого |
| Операционные доходы, в т.ч. | 125 | 134,5 | 144 | ... | 229,5 | 2 127 |
| услуга 1 | 30 | 32 | 34 | ... | 52 | 492 |
| услуга 2 | 30 | 32,5 | 35 | ... | 57,5 | 525 |
| услуга 3 | 65 | 70 | 75 | ... | 120 | 1 110 |
| Операционные расходы, в т.ч. | 117 | 120,35 | 123,2 | ... | 148,85 | 1 598,1 |
| зарплата | 37 | 40,35 | 43,2 | ... | 68,85 | 638,1 |
| аренда | 30 | 30 | 30 | ... | 30 | 360 |
| управленческие расходы | 50 | 50 | 50 | ... | 50 | 600 |
| Операционная прибыль | 7,5 | 14,15 | 20,8 | ... | 80,65 | 528,9 |
| Рентабельность, % | 6,00 | 10,52 | 14,44 | ... | 35,14 | 24,87 |
| Прибыль нарастающим итогом | 7,5 | 21,65 | 42,45 | ... | 528,9 | 528,9 |
План движения денежных средств (см. табл. 4) в нашем примере формируется со следующими допущениями. Первое: разделы «Финансовая деятельность» и «Инвестиционная деятельность» исключены из плана. Предполагается, что компания осуществляет только операционную деятельность, не привлекая заемные средства и не осуществляя капитальные вложения. Еще одно допущение. Компания оказывает услуги физическим лицам за наличный расчет, а значит, время оказания услуги и ее оплаты совпадает — в итоге у компании нет дебиторской задолженности. Ситуация с платежами по операционной деятельности не так однозначна. Зарплата и аренда выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления, а управленческие расходы — в месяце их осуществления.
Таблица 4. План движения денежных средств, тыс. руб.
| Показатели | Январь | Февраль | Март | ... | Декабрь |
| Поступления по операционной деятельности | 125 | 134,5 | 144 | ... | 229,5 |
| Оплата услуг | 125 | 134,5 | 144 | ... | 229,5 |
| Платежи по операционной деятельности | 50 | 117,5 | 120,35 | ... | 146 |
| Зарплата | 0 | 37,5 | 40,35 | ... | 66 |
| Аренда | 0 | 30 | 30 | ... | 30 |
| Управленческие расходы | 50 | 50 | 50 | ... | 50 |
| аренда | 30 | 30 | 30 | ... | 30 |
| Сальдо по операционной деятельности | 75 | 17 | 23,65 | ... | 83,5 |
| Сальдо на начало периода | 10 | 85 | 102 | ... | 554,25 |
| Сальдо на конец периода | 85 | 102 | 125,65 | ... | 637,75 |
Последнее, что остается сделать, — создать прогнозный баланс (см. табл. 5). Данные по оборотам за период берутся из ПДР и ПДДС, начальные остатки — из баланса за предыдущий период (здесь допустимо ручное внесение информации).
Таблица 5. Прогнозный баланс, тыс. руб.
| Показатели | 01.01 | 01.02 | 01.03 | ... | 01.12 | 01.01 |
| Денежные средства | 10 | 85 | 102 | ... | 554,25 | 637,75 |
| Дебиторская задолженность | 0 | 0 | 0 | ... | 0 | 0 |
| Основные средства | 0 | 0 | 0 | ... | 0 | 0 |
| АКТИВЫ, итого | 10 | 85 | 102 | ... | 554,25 | 637,75 |
| Кредиторская задолженность | 0 | 67,5 | 70,35 | ... | 96 | 98,85 |
| Капитал | 10 | 17,5 | 31,65 | ... | 458,25 | 538,9 |
| ПАССИВЫ, итого | 10 | 85 | 102 | ... | 554,25 | 637,75 |
Остановимся на формировании некоторых строк баланса несколько подробнее и предварительно оговоримся, что в компании остаток денежных средств составляет 10 тыс. рублей, а все остальные остатки — нулевые.
Данные о «дебиторской задолженности» (ДЗ) по состоянию на 01.01.09 вносятся из соответствующей статьи баланса за предыдущий период, а на каждую последующую дату рассчитываются как:
ДЗ на предыдущую дату + Отгрузка периода - Поступление денег периода
В примере дебиторская задолженность на 1 января равна нулю. В последующие периоды она не возникает. Кредиторская задолженность (КЗ) формируется из-за зарплаты и аренды расходов, поскольку они выплачиваются в месяце, следующем за месяцем начисления:
КЗ = КЗ на предыдущую дату + Начисление затрат текущего периода - Оплата задолженности в текущем периоде
После того как построение баланса подобным образом завершено, остается удостовериться, что все было сделано правильно — активы равны пассивам. В нашем примере они совпадают, значит, модель работает, выдает корректные результаты.
Построенная таким образом финансовая модель обозначает основные группы показателей, характеризующих деятельность компании (доходы, расходы, денежные средства и т. п.), увязывает их в три сводных плана компании. Даже эту простейшую на первый взгляд модель можно использовать для сценарного анализа. В частности, если исключить из плана продаж услугу № 1(соответствующую строку удалять не нужно, достаточно проставить по ней нули), то можно увидеть, насколько ухудшатся показатели рентабельности и ликвидности.
Детализация модели
Чтобы превратить модель в полноценный инструмент сценарного анализа, потребуется «насытить» ее аналитикой, детализировать исходную информацию до показателей, которыми можно управлять на практике. Например, в случае с компанией, оказывающей услуги, очевидна необходимость детализации плана продаж, внесенного ранее в модель в денежном выражении. Выручку по каждому виду услуг можно рассчитать как произведение цены единицы услуги и количества указанных услуг. На практике, естественно, план продаж формируется исходя из конъюнктуры рынка, ожидаемого спроса, предполагаемой цены реализации, достигнутых договоренностей с ключевыми клиентами, запланированных маркетинговых мероприятий, ценовой и кредитной политики и т.д.
Аналогично детализируются и другие исходные данные. Например, арендную плату можно было бы разложить на площадь арендуемого помещения и стоимость одного квадратного метра, зарплату расписать по сотрудникам, управленческие расходы разбить по видам. В итоге функциональность модели развивается до такого уровня, что можно увидеть, как влияет изменение любого, даже самого незначительного параметра на конечный результат.
Личный опыт
Дмитрий Корепин, заместитель директора по финансам и экономике ОАО «Петрохолод» (Санкт-Петербург)
Сверстать подробную экономическую модель компании — задача интересная, но сложная. Потребуется скрупулезно изучить и адекватно математически описать существующие взаимосвязи как внутрипроизводственных процессов, так и внешних факторов. Силами одной финансовой службы такую модель не сделать, понадобится участие всех служб предприятия — от департамента продаж до бухгалтерии.
Взаимосвязь с бюджетом
Использование финансовой модели при планировании деятельности помогает увидеть, как те или иные планы развития отражаются на структуре активов, пассивов, доходов и расходов предприятия, а также определить, от каких факторов в наибольшей степени зависят будущая прибыль, ликвидность и финансовая устойчивость. Модель служит скорее инструментом мониторинга текущей ситуации в компании и выработки адекватной финансовой политики.
Финансовую модель стоит использовать в процессе бюджетирования сразу же после утверждения плана продаж. Если план продаж «прогнать» через модель, то полученный финансовый результат можно показать акционерам, чтобы установить целевые значения по затратам, прибыли, дивидендам. Если планируемая выручка не обеспечивает необходимой прибыли с точки зрения акционеров, прямо в модели корректируются влияющие показатели. Окончательный вариант расчетов модели определяет целевые значения бюджетных лимитов для всех центров финансовой ответственности. В течение года модель можно будет корректировать, проставлять по пройденным месяцам фактические данные вместо плановых и контролировать таким образом финансовые результаты, отслеживать негативные тенденции и четко понимать, к чему они приведут компанию.
Личный опыт
Дмитрий Корепин, заместитель директора по финансам и экономике ОАО «Петрохолод» (Санкт-Петербург)
На мой взгляд, не вполне корректно противопоставлять системы бюджетирования и экономического моделирования, поскольку у них разные цели. Цель бюджетирования в первую очередь — управление затратами подразделений; моделирования — прогнозирование экономического состояния предприятия в зависимости от внешних и внутренних факторов, а также от принимаемых управленческих решений. Например, при помощи моделирования можно установить предел затрат на топливо для достижения требуемого уровня себестоимости продукции, а с помощью бюджетирования — контролировать эти затраты.
Чтобы не возникло серьезных проблем при использовании модели, будет вполне уместно: унифицировать ее сводные планы (ПДР, ПДДС и ПБ) с используемыми в компании формами управленческой отчетности; максимально приблизить алгоритмы расчета показателей модели к учетной политике предприятия; формы представления исходных данных модели (например, план продаж в натуральном выражении, прайс-листы и т. п.) унифицировать с формой соответствующих документов, применяемых в компании. К примеру, если план продаж в модели будет сформирован в том же виде, в котором этот план в компании формирует отдел продаж, существенно упростится процедура оценки и утверждения этих планов: достаточно будет внести их в модель и увидеть результат деятельности всей компании.
