Как мы победили кризис

Кирилл Соппа, финансовый директор ООО "СП-НОВОСИБИРСК"

В 2015 году, несмотря на общее падение строительного рынка, нам почти удалось сохранить оборот и при этом почти в два раза увеличить чистую прибыль. Безусловно, не последнюю роль сыграла девальвация рубля, но далеко не решающую. Иначе удвоение прибыли было бы массовым явлением и информационный фон был бы другим. Ниже приведены ключевые, на мой взгляд, управленческие решения, которые позволили нам добиться результата.

1. Продажи. Важнейшим решением был переход к более агрессивной модели продаж. Мы расширили географию на весь СФО и активизировали “холодные” звонки. Сам обзвон мы тоже постарались по максимуму регламентировать и разложить на этапы. “Продающих” сотрудников мы переставили на решающие этапы (первая сделка с потенциальным клиентом), а остальных сотрудников перевели на более ранние этапы (выяснение ЛПР и заполнение анкеты). Это позволило без дополнительных затрат повысить эффективность отдела продаж. В итоге на падающем рынке мы практически сохранили оборот. Мы вдвое увеличили количество покупающих клиентов и совершенных сделок, то есть, за счет более агрессивных продаж мы сумели возместить выпадающие объемы.
2. Ценообразование. В связи с длинным логистическим плечом поставок из Китая на начало года у нас было достаточно запасов на складе, купленных еще по курсу $=38 руб. Однако, мы приняли решение, не совсем очевидное для меня, как для финансового директора, с начала года установить прайс на товар, исходя из курса $=75 руб., поскольку закуп нового товара на склада уже осуществлялся по новому курсу. Жизнь показала правильность данного решения - те конкуренты, которые пытались демпинговать вошли в сезон в более худшем состоянии. Во-первых, продавая дешевле, чем новая закупочная цена они “вымывали” свои оборотные средства, во-вторых, цены им все равно пришлось поднять и они потеряли лояльность клиентов, которых не смогли в моменте обеспечить полностью товаром по ценам, которыми они их привлекали во время демпинга.
3. Кадровая политика. В нашем бизнесе ярко выраженная сезонность. С января по март застой, 50% годового оборота делается с августа по ноябрь. В связи с этим мы максимально сократили штат в конце декабря (кто-то сам ушел, не стали замещать, кого-то пришлось “уйти”). Снова набирать людей начали в апреле, к сезону практически удвоили “зимний” штат и люди были уже готовы выполнять поставленные задачи. Глядя на конкурентов, которые вошли в зиму с полным штатом, потом начали сокращение, а в сезон у них уже был недобор я вспомнил как меня учили в автошколе повороты проходить: скинуть газ до входа в поворот, войти с нулевым газом и на выходе выпрямляя колеса давить на гашетку. А они влетели в поворот на полном ходу, потом чтобы не вылететь оттормозились и из поворта вышли с нулевой скоростью. Обойти их на финише уже было не сложно.
4. Кредитная политика. Понимая общую ситуацию с ликвидностью, которая сложилась в стране в начале 2015 года, мы перешли на консервативную политику в части отсрочки платежа. Во-первых, мы для себя жестко определили общий лимит: только собственные средства, без учета привлеченного финансирования и с учетом “нулевой прибыли”. Данный лимит мы уже распределили на всех клиентов. Контроль лимита по клиенту в нашей компании осуществлялся при размещении клиентом заказа, а не при отгрузке, чтобы не допустить излишнего закупа товара. По новым клиентам было принято решение отсрочку вообще не предоставлять, только при особом согласовании акционеров. Во-вторых, ужесточился контроль дебиторской задолженности. Помимо ежедневных планерок я лично, как финансовый директор, проводил совещания по дебиторской задолженности дважды в неделю.

В итоге ценовая, кадровая и кредитные политики позволили нам в условиях дефицита ликвидности поддержать оборотные средства компании на рабочем уровне. При этом оптимизация методов продаж сбалансировала негативное влияние повышения цен и сокращения отсрочек на оборот компании. Наше финансовое состояние и обширная клиентская база позволили нам “подобрать” покупателей у сокращающихся конкурентов.

Безусловно, я не хочу сказать, что мы на 100% предвидели то, как сложится 2015 год и с полным осознанием последствий приняли этот пакет мер. Не обошлось и без везения. Так, нам с трудом удалось получить многомиллионный долг с одного клиента за две недели до того момента, как он “ушел в бега” и оставил неоплаченными долги на сумму свыше десяти миллионов рублей (это только те, которые нам известны). Но везет сильнейшим, это было бы невозможно без повышенного контроля за состоянием дебиторской задолженности. В тяжелые времена серьезно выросла цена управленческих ошибок, поэтому крайне необходимо чтобы люди, принимающие ключевые решения в компании держали руку на пульсе.